3 อสังหาฯ-ก่อสร้าง ทรานส์ฟอร์ม สู้โควิด

          ยุคที่มีการเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว แต่ละองค์กรต้อง ทรานส์ฟอร์มธุรกิจเพื่อรับกับโลก ยุคใหม่ ซึ่งไม่เพียง“เทคโนโลยี” เท่านั้น แต่“คน“เป็นอีกหนึ่งหัวใจหลัก ที่มองข้ามไม่ได้ เพื่อสร้างการเติบโตครั้งใหม่หลังโควิด-19

          3 แม่ทัพในวงการอสังหาฯและ การก่อสร้างชั้นนำ ‘แอสเซทไวส์ -ไอบีซี กรุ๊ป - เชียงใหม่ คอนสตรัคชั่น’ ต่างเร่งสปีด ปรับมายด์เซ็ต เปลี่ยนโมเดลธุรกิจในโลกธุรกิจยุคนิวนอร์มอล ที่เต็มไปด้วยความท้าทาย…

          เริ่มจาก “แอสเซทไวส์” น้องใหม่ ในตลาดหลักทรัพย์ที่กำลังเติบโตอย่าง ต่อเนื่อง “กรมเชษฐ์ วิพันธ์พงษ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร  เผยว่า แนวทางการปรับองค์กร ต้องเริ่มต้นจากเป้าหมาย ระยะสั้น1-3 ปีก่อนจัดทัพใหม่ให้มี “ขนาด” ที่เหมาะสม สอดคล้องเป้าหมาย จากนั้นต้องสื่อสารกับทีมงาน เพื่อให้พนักงานรับทราบเป็นระยะๆ ขณะเดียวกันต้อง “อัพสกิล-รีสกิล” พนักงานเพื่อเพิ่มมัลติสกิล พร้อมกับสร้างการรับรู ของแบรนด์ (Awareness) ที่มีจุดยืนที่แตกต่างจากคู่แข่งเพื่อให้ผู้บริโภคจำได้ นั่นหมายถึง “โอกาส” ที่จะเป็นแบรนด์ที่ลูกค้าเลือกมากขึ้น

          2 ปีของวิกฤติโรคระบาด แอสเซทไวส์ ให้ความสำคัญเป็นอันดับแรกคือ สุขอนามัยพนักงานกว่า 200 คน จึงเน้นการป้องกัน ทำให้โควิด-19 ระลอก 3 ไม่มีพนักงานติดโควิดเลย ในเวลาเดียวกันนั้นก็วิเคราะห์ปัญหาในแต่ละด้านเพื่อจัดลำดับความสำคัญก่อนหลังเพื่อให้ตัดสินใจได้ง่าย

          และยุคที่เศรษฐกิจไม่แน่นอน ต้องเน้น “กระแสเงินสด” พร้อมกับการทรานส์ฟอร์มธุรกิจ ล่าสุด โดดเข้ามาทำ “ดิจิทัลแอสเสท” เพื่อเพิ่มช่องทาง ในการรับเงินรูปแบบใหม่จากนิวเจน รองรับโอกาสในอนาคตด้วยการตั้งบริษัท ดิจิโทไนซ์ จำกัด ดูแล

          “เราต้องการทำองค์กรให้ไดนามิกส์ เพราะปัจจุบันสถานการณ์เปลี่ยนแปลงเร็วจึงต้องปรับตัวตลอดเวลา ยิ่งองค์กร ใหญ่ๆ ยิ่งต้องไดนามิกส์ เพราะว่าถ้าคุณไม่ทำคุณก็ยิ่งช้าจะไม่สามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้”

          สำหรับเป้าหมายระยะสั้น 1-3 ปี ต้องประเมินสถานการณ์อย่างใกล้ชิด และดำเนินธุรกิจอย่างระมัดระวัง (conservative) พร้อมองหาโอกาสลงทุนในธุรกิจใหม่ในเวลาที่เหมาะสม รับเป้าเติบโต 20% ต่อปี เน้นสิ่งที่มีความเชี่ยวชาญก่อน  และหาช่องทางสร้างรายได้ใหม่ควบคู่ไป ส่วนระยะยาว 3-5 ปี ยังไม่สามารถคาดการณ์ได้เพราะโลกเปลี่ยนเร็ว

          ด้าน “ไอบีซี กรุ๊ป” ที่เติบโตมาจากการเป็นคอนแทคเตอร์ ของกลุ่มบริษัท ปตท. ทำเกี่ยวกับงานก่อสร้างอีพีซี ซึ่งเป็นงานก่อสร้างทางวิศวกรรมที่เกี่ยวข้องกับน้ำมันและ ก๊าซ กว่า 10 ปี ก่อนแตกไลน์ สู่ธุรกิจขายก๊าซให้กับรายย่อย โดยรับก๊าซ จากปตท.แล้วสร้างสถานีย่อยให้กับลูกค้าขนาดเล็ก พร้อมกับดูแลลูกค้าหรือ บางส่วนลงทุนด้วย

          จึงมีรายได้จาก 2 ส่วน คือ รับเหมาก่อสร้าง และการเป็นดิสบิวเตอร์ก๊าซ LNG โดยเซ็นสัญญาระยะยาวกับลูกค้า 5-10 ปี ในการสร้างสถานี LNG ป้อนก๊าซพร้อมดูแล ในรูปแบบเซอร์วิส โพรวายเดอร์ โดยลูกค้าส่วนใหญ่เป็นอุตสาหกรรม ผู้ผลิตอาหาร

          “ธีระพันธ์ รัญเวศ” ซีอีโอ ไอบีซี กรุ๊ป ระบุว่า ที่ผ่านมาได้ปรับองค์กร รับการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น โดย “ลดต้นทุน” ด้วยลดขั้นตอนต่างๆ นำเทคโนโลยี ดิจิทัลเข้ามาใช้ในงานก่อสร้าง เพื่อ “ทรานส์ฟอร์ม” ธุรกิจรับกับโลกยุคใหม่ ที่จะมีโครงสร้างสภาพแวดล้อมที่ไม่ เหมือนเดิมอีกต่อไป เริ่มต้นจากการเปลี่ยน ซอฟต์แวร์ ลดการใช้กระดาษเพื่อก้าวสู่ การเป็น paperless ในทุกขั้นตอน

          แนวทางดังกล่าวทำให้สามารถ “ลด“จำนวนคนที่เข้าไปตรวจสอบ การทำงานลง และกระบวนการ ทำงานรวดเร็วแม่นยำมากขึ้น ทำให้ระบบประมวลผลดีขึ้น และช่วงเกิดโควิด-19 ได้ปรับวิธีการทำงานด้วยตั้งเป้าหมายการทำงานระยะสั้น วางแผนไม่เกิน6 เดือน พร้อมเบรกแผนการลงทุนระยะยาวหันมา “โฟกัส ” เป้าหมายระยะสั้น

          พร้อมทั้งปรับตัวสู่ “Lean Organization”   มีระบบการผลิต ที่ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว แม้จะมี พนักงาน 2,000 คน ปรับเปลี่ยน รูปแบบการจ่ายค่าจ้างใหม่เน้นใช้ผลลัพธ์พัฒนาบุคลากร โดยผ่านระบบการประเมิน OKR (objectives and key results) แบ่งออกเป็น 3 ส่วน 1.non performance 2. performance และ3.Talent ทำให้สามารถวางเส้นทางสายอาชีพ ในการเติบโตได้ชัดเจน เพื่อ"ดึงดูด” คนรุ่นใหม่ให้เข้ามาร่วมงาน ขณะเดียวกันพัฒนาพนักงานที่มีอยู่ให้มีทักษะหลากหลาย (Multi-skills)มากขึ้น

          อีกหนึ่งธุรกิจก่อสร้างที่มี การบริหารแบบครอบครัว คือ เชียงใหม่ คอนสตรัคชั่น ดำเนินธุรกิจมากว่า40 ปี ปัจจุบันทายาทรุ่น 2 “ราม สุภา” กรรมการ บริษัท เชียงใหม่ คอนสตรัคชั่น จำกัด เป็นแม่ทัพ คนสำคัญ ในการบริหารองค์กรที่ ฝ่าวิกฤติโควิดและการแข่งขัน ที่รุนแรง โดยกลุ่มลูกค้าหลัก จะเป็นหน่วยงานภาครัฐ เช่น กรมทางหลวง กรมทางหลวงชนบท กรมท่าอากาศยาน ซึ่งในแต่ละปี จะมีการเปิดประมูลงานอย่าง ต่อเนื่อง

          ทว่าจำนวนคู่แข่งที่เพิ่มขึ้นทุกปีทำให้การทำงาน “ยาก” ขึ้นจาก โดยเฉพาะงานรับสร้างถนนที่มี การแข่งขันรุนแรง จำนวนคู่แข่ง ที่เป็นผู้รับเหมาระดับชั้นพิเศษ เพิ่มขึ้นจาก 30 ขยับมาเป็น 65 ราย ทั่วประเทศ แม้แต่ในพื้นที่เชียงใหม่จากเดิมที่มีผู้รับเหมางานภาครัฐ 2 รายขยับเป็น 5 ราย ห้ำหั่นราคา กันแรงมาก

          รามกล่าวว่า บริษัทจึงต้อง ปรับตัวด้วยการขยายตลาดไปยัง งานประเภทอื่นๆ ที่มีคู่แข่งน้อยราย อาทิ งานสร้างสะพาน งานสนามบิน การทำอุโมงค์ รวมทั้งการรับงาน นอกพื้นที่ภาคเหนือร่วมกับ พันธมิตรในพื้นที่นั้นๆ แทนที่จะพึ่งพิงรายได้จากงานในพื้นที่เหมือนอดีต ต้องหางานใหม่นอกพื้นที่เสริมเข้ามาเพื่อสร้างรายได้อย่าง ต่อเนื่อง ซึ่งจะเป็นจิ๊กซอว์ใหม่ ในการขยายธุรกิจในอนาคตครอบคลุม ทุกพื้นที่ทั่วประเทศ โดยในแต่ละปี จะมีรายได้เฉลี่ยประมาณ1,000-1,500 ล้านบาท

          นอกจากนี้ยังสร้างแรงจูงใจ ให้กับผู้ร่วมงานด้วยการปันผล ส่วนแบ่งกำไร (Profit-Sharing) ให้กับพนักงานและพันธมิตร ทำร่วมกันเต็มประสิทธิภาพ ทำให้สามารถขยายฐานการดำเนินธุรกิจ ไปได้ในระยะยาว ถือเป็นจุดแข็ง ที่ทำให้ เชียงใหม่ คอนสตรัคชั่น สามารถรับงานนอกพื้นที่ได้ล่าสุด ได้งานสนามบินที่ จ.บุรีรัมย์ และ ได้งานทำสะพานย่านพระราม2 และบางใหญ่ เป็นต้น

          ราม กล่าวว่า ธุรกิจรับเหมา ก่อสร้างภาครัฐไม่สามารถวางแผนธุรกิจ 3-5 ปีได้เหมือนกับธุรกิจอื่นๆ เพราะทุกอย่างขึ้นอยู่กับงบประมาณภาครัฐในแต่ละปี ทำให้การทำงานต้องตื่นตัวและลุ้นอยู่ตลอดเวลา ไม่สามารถหยุดนิ่งได้

          แต่สิ่งสำคัญอย่างเดียวที่เป็น ปัจจัยลบธุรกิจนี้ก็คือ “ปัญหาการเมือง” ที่ส่งผลกระทบต่องบประมาณของภาครัฐที่หยุดชะงักนั่นเอง

          ลดขั้นตอนต่างๆ นำเทคโนโลยีดิจิทัล เข้ามาใช้ในงานก่อสร้าง  ธีระพันธ์ รัญเวศ

          ต้องปรับตัวด้วยการขยายตลาด ไปยังงานประเภทอื่นๆ ที่มีคู่แข่งน้อยราย   ราม สุภา

          ต้องอัพสกิล รีสกิล พนักงาน เพื่อเพิ่มมัลติสกิล พร้อมกับสร้างการรับรูของแบรนด์  กรมเชษฐ์ วิพันธ์พงษ์

ที่มา: หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ