CEOพลิกเกมฝ่าโควิด รื้อแผน กำเงินสด-เบรกลงทุน

           ซีอีโอยักษ์ธุรกิจพลิกตำราฝ่าวิกฤตโควิด-19 ปรับโครงสร้างการเงินขนานใหญ่ ตุนสภาพคล่อง- ลดสัดส่วนหนี้สินต่อทุน เตรียมรับมือวิกฤตลากยาว ขาใหญ่ “ทียู-ซีพีเอฟ-บี.กริม-บ้านปู” กอดเงินสดรอจังหวะลงทุนซื้อกิจการราคาถูก “ดุสิตธานี” ปรับกระบวนรบทั้ง “โครงสร้างการเงิน-โมเดลธุรกิจ” เผย new normal ธุรกิจท่องเที่ยวหลังโควิดคือ “ความไม่แน่นอน” “แสนสิริ” ยอมรับวิกฤตต้องยอมเฉือนเนื้อระบายสต๊อกเก็บสภาพคล่อง ขณะที่ “สยามพิวรรธน์” เดินหน้ารีสตาร์ตธุรกิจรับสภาพ “ต้นทุนเพิ่ม-ลูกค้าหด”

          จากสถานการณ์การระบาดของโควิด-19 ที่แพร่ระบาดไปทั่วโลก มีประชาชนเสียชีวิตไปกว่า 3 แสนราย สร้างความเสียหายต่อเศรษฐกิจทั่วโลก แม้ว่าหลายประเทศจะเริ่มผ่อนคลายมาตรการล็อกดาวน์ กลับมาประกอบธุรกิจแล้ว แต่ภาคธุรกิจยังมองว่าความเสี่ยงที่จะเกิดการระบาดระลอก 2 ต้องระวังอย่างมาก ต้องเตรียม แผนรับมือ รัดเข็มขัดตัดค่าใช้จ่าย การลงทุนที่ไม่จำเป็นเร่งด่วน ลดต้นทุนการดำเนินธุรกิจ ลดสัดส่วนหนี้ต่อทุน และการมุ่งรักษาสภาพคล่องทางการเงินด้วยการถือครองเงินสด

          “ดุสิตธานี” ปรับสูตรธุรกิจ

          นางศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่ บริหารกลุ่มบริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) เปิดเผยว่า วิกฤตครั้งนี้ถือว่ารุนแรงที่สุดเท่าที่เกิดมา โดยเฉพาะในส่วนของธุรกิจท่องเที่ยวและโรงแรมที่ได้รับผลกระทบโดยตรง อย่างดุสิตธานีก็เป็นครั้งแรกที่โรงแรมในประเทศไทยต้องปิดให้บริการทั้งหมด และหลังจากนี้จำนวนนักท่องเที่ยวต่างชาติที่เข้ามาปีละ 40 ล้านคน ก็ยังไม่รู้ว่าจะกลับมาเมื่อไหร่ และอาจจะไม่สามารถกลับมาเหมือนเดิม ดังนั้นแนวคิดของธุรกิจท่องเที่ยวและโรงแรมต้องปรับเปลี่ยน

          “new normal หลังโควิดที่เป็นโจทย์ยาก ของธุรกิจ คือ ความไม่แน่นอน ซึ่งยากกว่า การบริหารความเสี่ยง เพราะเราไม่รู้ว่าสถานการณ์จะจบเมื่อไหร่ ฉะนั้นจึงต้องมีแผนสอง แผนสาม เตรียมรับไว้เสมอ”

          โดยในช่วงที่ผ่านมา ดุสิตธานีได้เลือกขายสินทรัพย์บางชิ้นและเช่ากลับมา บริหาร เพื่อนำกระแสเงินสดมาเตรียมพร้อมสำหรับใช้ในกิจการ รวมถึงการปรับโครงสร้างสินทรัพย์เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด หากตัวไหนไม่ก่อรายได้ หรือก่อรายได้น้อยก็ขายออกไป เมื่อนำการ บริหารจัดการความเสี่ยงมารวมเข้ากับการรักษาสมดุลงบดุล และกระแสเงินสดหมุนเวียน ทำให้ในช่วงวิกฤตโควิด-19 ที่ต้องปิดโรงแรมในประเทศไทยทั้งหมด และโรงแรมบางแห่งในต่างประเทศ ทำให้ดุสิตธานียังไม่ล้มครืนลงในเวลานี้

          นอกจากนี้ บริษัทยังจะมีการทบทวนแผนการลงทุนใหม่ โดยพิจารณาอีกครั้งว่าส่วนไหนที่จำเป็นต้องเดินหน้าต่อ หรือส่วนไหนยังไม่จำเป็น และสามารถเลื่อนออกไปก่อนได้ เพราะวิกฤตครั้งนี้ มีผลกระทบกว้างถึงกิจการทั้งขนาดเล็ก และใหญ่ รวมถึงการบริหารจัดการปรับลดต้นทุนคงที่ และบริหารให้ต้นทุนผันแปรกับรายได้ที่เปลี่ยนแปลงไป อาทิ ปรับลดพื้นที่เช่าสำนักงาน, ค่าจ้างที่ปรึกษา ค่าโฆษณา ฯลฯ พร้อมกับการปรับโมเดลธุรกิจให้สอดคล้องกับ new normal หลังโควิด-19

          ที่สำคัญ ต้องเตรียมกระแสเงินสดให้มีพอสำหรับยืนระยะ 3-6 เดือนในกิจการขนาดกลางและขนาดย่อม และ 12 เดือนสำหรับกิจการขนาดใหญ่ และไม่มีภาระแบกหนี้สินจำนวนมาก

          “วิกฤตรอบนี้ยังกินวงกว้างและสะท้อนภาพความเปลี่ยนแปลงของธุรกิจยุคใหม่ที่จำเป็นจะต้องบริหารจัดการความเสี่ยงและความไม่แน่นอน สำหรับผู้ประกอบการธุรกิจโรงแรมที่ไม่มีการลงทุนในธุรกิจอื่น ๆ เลยในเวลานี้อาจจะต้องเลือกเก็บและทิ้งบางโครงการเพื่อให้สามารถรอดจากภาวะวิกฤตนี้ไปได้”

          “ทียู” เบรกลงทุน-หั่นรายจ่าย

          นายธีรพงศ์ จันศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไทยยูเนี่ยน กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เปิดเผย “ประชาชาติธุรกิจ” ว่า แม้ว่าธุรกิจอาหารจะไม่ได้รับผลกระทบจากโควิด-19 แต่บริษัทให้ความสำคัญกับการจัดการกระแสเงินสดอย่างมาก มีการตั้งทีมดูแลการปรับลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น และเพิ่มการรักษาเงินไว้ 1 พันล้านบาทในไตรมาส 1 อีกส่วนหนึ่งดูแลเรื่องบัญชีลูกหนี้ พร้อมสื่อสารและประสานกับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้มั่นใจว่าไม่มีปัญหา รวมถึงการคุมให้อัตรา ส่วนหนี้สินต่อทุนให้ลดลงด้วย ซึ่งบริษัท สามารถลดอัตราส่วนหนี้ต่อทุนจาก 1.3-1.4 เท่าลงเหลือ 1.03 เท่าได้

          “การรักษาเงินสดไม่ใช่เพราะธุรกิจไม่เดิน แต่เพราะความไม่แน่นอนในสถานการณ์แบบนี้ ไม่คิดว่าเป็นจังหวะการลงทุน แต่ควรจะมุ่งใช้ประโยชน์จากทรัพย์สินเดิมที่ลงทุนไว้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด ซึ่งบริษัทค่อนข้าง โชคดี เนื่องจากธุรกิจยังดำเนินการได้ อย่างต่อเนื่อง เพราะอาหารเป็นสินค้าจำเป็นในสถานการณ์แบบนี้ คนอยู่บ้าน เมื่อธุรกิจไม่ได้หยุดเดิน ยังมีเงินสดเข้ามาก็มีโอกาสใช้ได้มาก แต่เรื่องการรักษากระแสเงินสดคงทำต่อเนื่องทั้งปี และจนกว่าสถานการณ์จะมีความชัดเจนมากยิ่งขึ้น”

          สำหรับแนวโน้มการรีสตาร์ตธุรกิจแม้ว่าประเทศหลายประเทศทั่วโลกจะเริ่มเปิดประเทศ ซึ่งส่วนใหญ่เริ่มจากภายในประเทศก่อน คงจะเริ่มเห็นตั้งแต่เดือน ก.ค.เป็นต้นไป เช่น ในยุโรปวันนี้มี หลายประเทศเริ่มเปิดแล้ว แต่การเปิด ประเทศต้อนรับคนภายนอกน่าจะต้องใช้เวลา ซึ่งหากเร็วที่สุดคงจะเป็นไตรมาส 4 หรือนานกว่านั้น สำหรับการรีสตาร์ตธุรกิจ สิ่งที่อยากเห็นน่าจะกลุ่ม hospitality หรือร้านอาหาร โรงแรมทั้งหลาย ถ้าเปิดขึ้นมาก็หวังว่าจะมีโอกาสในการทำธุรกิจในส่วนที่ขาดหายไปในช่วงที่ผ่านมามากยิ่งขึ้น เช่น ในตอนนี้ร้านอาหารเรดล็อบสเตอร์ที่ลงทุนที่สหรัฐได้กลับมาเปิดให้บริการแล้ว

          แสนสิริเฉือนเนื้อเพื่อกำเงินสด

          นายเศรษฐา ทวีสิน กรรมการผู้จัดการ ใหญ่ บริษัท แสนสิริ จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ธุรกิจที่อยู่อาศัยมีภาวะโอเวอร์ซัพพลายชัดเจนในช่วงบูม 4-5 ปีที่ผ่านมา และมีการแข่งขันลงทุนเปิดตัวโครงการใหม่ในขณะที่จีดีพีประเทศเติบโตต่ำเพียง 2-3% ทำให้เกิดการชะลอตัวตั้งแต่ปี 2562 ซึ่งมีการบังคับใช้มาตรการ LTV-loan to value อยู่แล้ว ปีนี้เจอสถานการณ์โควิด-19 ทำให้ได้รับผลกระทบหนักมากขึ้นไปอีก กลยุทธ์การปรับตัวต้องคิดเร็ว-ทำเร็ว แสนสิริชะลอการลงทุนใหม่ หันมาโฟกัสการระบายสต๊อกสร้างเสร็จพร้อมอยู่ เพื่อแปลงสต๊อกเป็นกระแสเงินสดเข้ามาใช้หมุนเวียนกิจการ บางยูนิตบางโครงการยอมขายเท่าทุนหรือขาดทุน แต่ถัวเฉลี่ยยังมีกำไรอยู่บ้าง แม้อัตรากำไรจะบางลงก็ตาม

          ขณะเดียวกัน ผลกระทบโควิดทำให้มีบริษัทหยุดกิจการและเลิกจ้างกระทบกำลังซื้อในภาพรวม แสนสิริมีการตัดสินใจในระดับ top managment โดยนโยบายดูแล 4 เสาหลัก คือ “พนักงาน-ลูกค้า-ผู้ถือหุ้น-สังคม” ยุคโควิดเน้นดูแล 3 เสาหลัก ก่อน คือ ไม่ลดคน ไม่ลดเงินเดือน, ดูแลลูกค้าด้วยการออกโปรโมชั่นผ่อนให้ 24 เดือน เพราะประเมินว่าผลกระทบ โควิดยืดเยื้อ 2 ปี ในช่วงดังกล่าวจะช่วย แบ่งเบาภาระค่าผ่อนบ้านให้กับลูกค้าได้ ควบคู่การดูแลให้ความช่วยเหลือสังคมไปด้วย

          อีก 1 เสาหลัก คือ ผู้ถือหุ้น จะได้รับ ผลลัพธ์ที่ดีในระยะยาว ถ้าโควิดจบลง เพราะมั่นใจว่าสิ่งที่ทำลงไปมีผลต่อภาพลักษณ์แบรนด์อสังหาฯที่ดี มีความน่าเชื่อถือ และเป็นที่พึ่งได้ในเวลาเกิดวิกฤต ทำให้ในอนาคตลูกค้าจะตัดสินใจเลือกซื้อจากเหตุผลแสนสิริเป็นแบรนด์ที่แข็งแกร่งและมีการบริการหลังการขายไว้วางใจได้

          รีสตาร์ต ศก.เริ่มที่ “การออม”

          นายเศรษฐากล่าวด้วยว่า โควิดที่เกิดขึ้นทั่วโลก แต่เมืองจีน recoverd แล้ว ส่วนเมืองไทยสามารถบริหารจัดการและควบคุมการแพร่ระบาดดีมาก เป็นเครดิตของกระทรวงสาธารณสุข และรัฐบาลไทย ซึ่งได้รับคำชื่นชมจากนานาประเทศ ทำให้กำลังซื้อลูกค้าต่างชาติโดยเฉพาะลูกค้าจีนคาดว่าจะฟี้นตัวกลับมาได้เร็ว และยังเป็นกลุ่มลูกค้าเป้าหมายของบริษัท

          “วิกฤตโควิดเกิดขึ้นทั่วโลกและร้ายแรงกว่าต้มยำกุ้งปี 2540 หลายสิบเท่า วันนี้เราแก้ไขเรื่องแคชโฟลว์ บริหารเครดิต สต๊อก เทกแคร์ลูกค้า ดูแลพนักงาน แล้วก็ทำแบรนด์ให้แข็งแกร่งดีกว่า บทเรียนจากโควิดมันเป็นอะไรที่เหนือความคาดหวัง เพราะฉะนั้น ทุกคนต้องเตรียมตัวสำหรับความไม่แน่นอน เรื่องของ financial security เป็นเรื่องสำคัญมากทุกวันนี้ แคมเปญผ่อนให้ 24 เดือน ผมเซอร์ไพรส์เพราะมีลูกค้าซื้อเงินสดเยอะมาก สิ่งน่าเป็นห่วงคือคนรุ่นใหม่ไม่รู้จักการออม มีแต่หนี้ ฉะนั้น โรงเรียนหรือผู้ปกครองน่าจะต้องปลูกฝังวัฒนธรรมการออมขึ้นมาใหม่”

          บี.กริมฯตุนเงินสดรอโอกาส

          นางปรียนาถ สุนทรวาทะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บี.กริม เพาเวอร์ จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ก่อนโควิด-19 เราเห็นสัญญาณการถดถอยทางเศรษฐกิจเกิดขึ้นแล้ว จึงเพิ่มความระมัดระวังในการบริหารจัดการความเสี่ยง ลดต้นทุนและประหยัดค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ เช่น การซื้อชิ้นส่วนต่าง ๆ ช่วงไตรมาสแรก บริษัทถือครองเงินสดในมือ 21,000 ล้านบาท เพื่อรักษาความแข็งแกร่งทางการเงิน โดยมีการออกหุ้นกู้รองรับการทำโครงการใหม่ตามแผนการลงทุน และยังได้จัดหาวงเงินเครดิตของสถาบันการเงินสำรองไว้เพิ่มอีก 7,000 ล้านบาท

          ขณะเดียวกัน บริษัทลดอัตราส่วนหนี้ต่อทุนอยู่ที่ระดับ 1 กว่าเท่าไม่ถึง 2 เท่า สร้างความมั่นใจว่ากระแสเงินสดไม่มีปัญหา และจะมีเงินสดหมุนเวียนเข้ามาจาก การดำเนินงาน ซึ่งในไตรมาสแรกเปิดจำหน่ายไฟฟ้าเชิงพาณิชย์ 4 โรงไฟฟ้า

          “หลังจากรัฐบาลเปิดรีสตาร์ตธุรกิจ มั่นใจว่าการลงทุนจะเพิ่มขึ้น หลังจากการคลายล็อกเชื่อมั่นว่าการแพทย์เราสามารถควบคุมสถานการณ์ได้ และถ้าบริหารจัดการได้ดีอย่างต่อเนื่องก็อาจจะเป็นโอกาสของไทยได้ด้วยในช่วงหลังโควิด (post COVID) เพราะนักลงทุนต้องเริ่มมองหาการกระจายความเสี่ยงการลงทุน จากเดิมที่พึ่งพาการใช้ซัพพลายเชนที่จีน ประเทศเดียว อาจจะนำมาสู่การขยายฐานการลงทุน”

          สำหรับแผนการบริหารจัดการเงินสด 21,000 ล้านบาท ที่เตรียมไว้เป็นการเตรียมลงทุนในโปรเจ็กต์ทั้งในไทยและในต่างประเทศ เช่น เวียดนาม เกาหลี รวมถึงโรงไฟฟ้า SPP replacement 5 โรงในนิคมอุตสาหกรรม และการย้ายไซต์ที่ราชบุรี 2 โรง อย่างไรก็ตาม ด้วยสถานการณ์ความไม่แน่นอนแบบนี้จำเป็นต้องถือครองเงินสดไว้ในระดับสูง อาจจะไม่ต้องถึง 21,000 ล้านบาท ต่อเนื่อง แต่ต้องเกินระดับ 10,000 ล้านบาทแน่นอน

          อุตฯรถยนต์ใช้ไฟฟ้าลดลง

          แนวโน้มไตรมาส 2 เท่าที่ประเมินสถานการณ์ในเดือนเมษายน กลุ่มลูกค้าหลักซึ่งเป็นภาครัฐ เช่น การไฟฟ้าฝ่ายผลิตฯ 70% ก็ยังดำเนินการผลิตไฟฟ้าตามแผน ส่วนกลุ่มลูกค้าอุตสาหกรรมจะมีบางกลุ่มที่ความต้องการใช้ไฟฟ้าลดลงบ้าง เช่น อุตสาหกรรมรถยนต์ แต่ในนิคมมี 1,500 โรงงาน กระทบมีไม่กี่โรง ส่วนกลุ่มอุตสาหกรรมอื่นที่มีความต้องการใช้เพิ่มขึ้น เช่น แพ็กเกจจิ้ง, ผู้ผลิตเครื่องปรับอากาศ

          และมั่นใจว่ารายได้ไตรมาส 2-3 จะเป็นไปตามคาด เนื่องจากต้นทุนค่าก๊าซมีแนวโน้มลดลงตามตลาดโลก และบริษัทได้เตรียมเข้าสู่ธุรกิจนำเข้าก๊าซ LNG อีก 65,000 ตัน หลังจาก กกพ.พิจารณาอนุมัติในสัปดาห์นี้ กระบวนการนำเข้าเราเตรียมความพร้อมไว้หมดแล้ว เรามีจุดแข็งเหนือกว่ารายอื่น คือ มีโรงไฟฟ้าใหม่รองรับการนำเข้าถึง 5 โรง เตรียมจะโอเปอเรตในปี 2022

          “หากเราซื้อก๊าซได้ถูกลงก็จะมีโอกาสที่จะลดราคาค่าไฟให้กลุ่มอุตสาหกรรม มองว่าหลังโควิดจะทำให้เศรษฐกิจการส่งออกได้รับผลกระทบ ส่วนต้นทุนไฟฟ้าถ้าค่าก๊าซลดลงก็สามารถปรับลดลงได้ ถึงแม้ว่าจะต้องซื้อจาก ปตท.ก็ต้องซื้อในราคาที่ลดลงตามตลาดโลก”

          “บ้านปู” เล็งซื้อของดี ราคาถูก

          นอกจากกลยุทธ์การสร้างความแข็งแกร่งทางการเงินแล้ว ในกลุ่มธุรกิจ รายใหญ่ยังมีกลุ่มที่มองหาโอกาสการลงทุน ใหม่ ๆ เพราะช่วงขาลงของเศรษฐกิจถือว่าเป็นช่วงจังหวะการลงทุนที่สามารถซื้อกิจการในราคา “ถูก” โดยนางสมฤดี ชัยมงคล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) เปิดเผยว่า แม้ว่าธุรกิจบ้านปูจะไม่ได้รับผลกระทบจากโควิด-19 แต่มองว่าเศรษฐกิจจะอยู่ใน ภาวะ deep recession หลังโควิดประมาณ 18-24 เดือน ซึ่งจะต้องระวังเรื่องต้นทุนทางการเงินอย่างมาก เพราะปกติในภาวะ วิกฤตการจัดหาเงินจะทำได้ยากขึ้นและมี ต้นทุนที่สูงกว่าปกติ บริษัทจึงได้เริ่มวางแผน ตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์ มุ่งเน้นลดต้นทุน ค่าใช้จ่ายในการผลิต เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานเป้าหมาย 15-20%

          พร้อมกับลดการลงทุนโครงการที่ไม่เร่งด่วนและผลตอบแทนการลงทุนน้อย โดยลดไปประมาณ 20% จากแผนลงทุนที่วางไว้ระหว่างปี 2020-2025 วงเงิน 800 ล้านเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 2.4 หมื่นล้านบาท) พร้อมทั้งมุ่งรักษากระแสเงินสดไว้ในระดับ 300 ล้านเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 9,000 ล้านบาท) สร้างความแข็งแกร่งทางการเงิน เพื่อสร้างความมั่นใจว่าอยู่ในภาวะที่ไม่ขาดสภาพคล่องแน่ สามารถจ่ายหนี้ได้แน่นอน

          “ที่สำคัญเราจะอาศัยความแข็งแกร่งทางการเงินไปใช้ในการสร้างโอกาสทางธุรกิจหลังพ้นโควิด 18-24 เดือนไปแล้ว โดยมีโอกาสจะลงทุนโครงการขนาดใหญ่ที่มองไว้ คือ โรงไฟฟ้าก๊าซในสหรัฐอเมริกา บริเวณใกล้แหล่งก๊าซ มาร์เซลลัสของบ้านปู จะช่วยให้มีโอกาสขายแก๊สเข้าไปยังโรงไฟฟ้า สร้างซินเนอร์ยี่ การเติบโตในธุรกิจโรงไฟฟ้าพลังงานความร้อนร่วมตามเป้าหมาย”

          CPF ถือเงินสดจ่อลงทุนสหรัฐ

          ด้านนายประสิทธิ์ บุญดวงประเสริฐ ประธานคณะผู้บริหาร บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือซีพีเอฟ เปิดเผยว่า ทั้งปี 2563 บริษัทคาดว่าจะใช้งบฯลงทุนไม่ถึง 20,000 ล้านบาท ต่ำกว่ากรอบที่วางไว้ปีละ 25,000 ล้านบาท โดยไตรมาส 1 ที่ผ่านมาเพิ่งจะลงทุนไป 6,034 ล้านบาท ซึ่งในสถานการณ์วิกฤต บริษัทก็มีนโยบายรักษากระแสเงินสดไว้ โดยไตรมาสแรกมีเงินสดในมือ 79,000 ล้านบาท ถือว่าสูงสุดเป็นประวัติการณ์ และจากความไม่แน่นอนต่าง ๆ ทำให้ยังต้องรักษาระดับกระแสเงินสดต่อเนื่องในไตรมาส 3-4 ต่อไป

          “แม้ว่ายอดขายอาหารจะไม่ได้รับ ผลกระทบจากโควิด และภาคธุรกิจสามารถกลับมาเปิดธุรกิจได้แล้ว เพราะยังต้องจับตาผลการระบาดระลอกที่ 2 ด้วย ซึ่งเบื้องต้นหากผู้ติดเชื้อใหม่ต่อวันไม่เกิน 100 คน ระบบการแพทย์ของไทยก็สามารถดูแลได้ อีกด้านหนึ่งซีพีเอฟ ยังมองหาโอกาสการลงทุนในช่วงวิกฤตเพื่อต่อยอดกับธุรกิจเดิม โดยเฉพาะการลงทุนธุรกิจสุกรในสหรัฐ ซึ่งน่าจะเป็น จังหวะดี เพราะเดิมได้เข้าลงทุนซื้อหุ้น 51% ในบริษัท Hylife ธุรกิจสุกรครบวงจร ที่แคนาดา และบริษัทลูกก็จะเข้าไปลงทุน ในสหรัฐเพื่อขยายตลาด และที่แคนาดายังสามารถขายเข้าจีนได้ด้วย ถือเป็นการลงทุนระยะยาวที่ดี”

          นายประสิทธิ์ระบุว่า หลังโควิด-19 การตัดสินใจลงทุนของนักลงทุนต่างประเทศ เชื่อว่าจะให้ความสำคัญกับปัจจัยความพร้อมด้านสาธารณสุขในประเทศที่จะเข้าไปลงทุนมากขึ้น ถือเป็นปัจจัยใหม่ที่นักลงทุนใช้ตัดสินใจ จากเดิมที่นักลงทุนจะมองปัจจัยความพร้อมในระบบสาธารณูปโภค อัตราว่างงาน จำนวนแรงงานทักษะสูง และความมีเสถียรภาพทางการเมือง

          ห้างสู้ “ต้นทุนเพิ่ม-ลูกค้าหาย”

          นางชฎาทิพ จูตระกูล ประธานเจ้าหน้าที่ บริหาร กลุ่มบริษัท สยามพิวรรธน์ จำกัด ผู้บริหารศูนย์การค้าสยามพารากอน สยามเซ็นเตอร์ สยามดิสคัฟเวอรี่ และหนึ่งในพันธมิตรเจ้าของโครงการไอคอนสยาม กล่าวว่า ความสำคัญในการเข้าไปจัดการวิกฤตอย่างรวดเร็ว (speed) และมองไปในหลาย ๆ ซีนาริโอ ซึ่งสยามพิวรรธน์ตั้งทีมใหม่ทั้งหมด 3 ทีม ทีมแรกแก้ปัญหารายวัน ทีมที่สองแก้ปัญหาในองค์กร และทีมที่สาม next gen leader มองไปถึงแผนหลังโควิดและการเติบโตข้างหน้า เมื่อโควิดเป็นตัวเร่งสปีดการดิสรัปต์ให้เร็วกว่าเดิม การพัฒนา omnichannel ทั้งออฟไลน์ และออนไลน์จึงเป็นสิ่งสำคัญ แต่ต้องทำให้แตกต่างและโดนใจ ภายใต้กลยุทธ์ collaboration to win เพราะการทำธุรกิจยุคใหม่ต้องไม่เก่งคนเดียว โดยสยามพิวรรธน์มีการทรานส์ฟอร์มองค์กรรับกับดิจิทัลดิสรัปชั่นมาตั้งแต่กลางปีที่แล้ว ทำให้มีความพร้อมที่จะปรับตัวรับกับวิกฤต และตอบโจทย์วิถีชีวิตแบบใหม่ของผู้บริโภคอย่างรวดเร็ว

          ส่วนการลงทุนต่าง ๆ ยังคงเดินหน้าตามแผนที่วางเอาไว้ โดยเฉพาะโครงการ “สยาม พรีเมี่ยม เอาท์เล็ต” และการรีโนเวตสยามพารากอนในช่วงกลางปี 2564 เพื่อตอบรับกับโอกาสในระยะยาว ส่วนการกลับมาเปิดศูนย์อีกครั้งแม้จะมีต้นทุนที่เพิ่มขึ้น และทราฟฟิก ลูกค้าที่หายไปกว่า 1 ใน 3 จากช่วงปกติ แต่จำเป็นต้องเปิดเพราะธุรกิจต้องการกระแสเงินสดเข้ามาหล่อเลี้ยงให้ธุรกิจสามารถเดินหน้าต่อไปได้ และทุกคนต้องกลับแผนมาเน้นกลุ่มลูกค้าในประเทศมากขึ้นแทนนักท่องเที่ยว ต่างชาติ เพราะอย่างเร็วกลุ่มนี้ก็น่าจะกลับมาปลายปี แต่กว่าจะแข็งแรงขึ้น น่าจะใช้เวลาไม่ต่ำกว่า 18 เดือน ตลอดจนการทำซีอาร์เอ็ม สร้างฐานลูกค้าที่ลอยัลตี้ แทนการจัดอีเวนต์ใหญ่ ๆ เพื่อดึงคน

Reference: หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ